年初，一汽-大众将2020年定义为“创新年”，重点激发大众、奥迪、捷达的潜力，在企业内部进行多维度创新，不断提升公司应对时代发展的适应性和竞争力，以期持续为消费者提供高品质的汽车产品和卓越的出行服务。
与之前的探源之旅不同，这次我选择了一汽大众的二级或者3J供应商，属于一级供应商的合作伙伴。根据经历，了解一汽大众对一流供应商的管理流程、深度和广度。那么，如何控制二、三级供应商呢？带着一系列问题，笔者跟随一汽-大众走进浙江荣泰电气设备有限公司、明鑫滕旭新材料有限公司、温州长江汽车电子有限公司的2020征程
一汽大众以强劲的势头跑赢大盘，正是基于其背后完善的供应链体系，以及供应商与一汽大众在推动企业转型升级方面的协同努力和默契配合。
OEM帮助并增强供应商的能力。
浙江荣泰总经理郑敏坦言:“作为一家非传统的汽车零部件供应商，一汽-大众对我们的成长帮助很大，我们获得了一次难得的学习机会。我在一汽大众工作了一年多，学到的东西比过去十年都多。”在标准体系建设方面，一汽-大众充分利用自身相关资质和检测设备，调动相关资源，与浙江荣泰联合开发，短时间内完成相关认证；一汽-大众凭借在产品和流程审核方面的领先优势，也推动了浙江荣泰在设计、研发、量产审核、流程控制、人员配备等领域的整体提升；为了满足一汽大众的高标准，浙江荣泰还加强了与清华大学、浙江大学等高校和科研院所的合作，不断提高产业化程度。
明鑫滕旭新材料有限公司是一汽大众的二级供应商。成立于2005年，拥有350名员工和世界上最大的无铬鞣制工厂。多年来一直专注于汽车真皮的生产和销售，通过不断提升自身技术水平和产品质量赢得了客户的认可。目前，公司已进入克莱斯勒、大众、PSA等国际主流汽车厂商和一汽大众、上汽通用、SAIC大众、神龙汽车、吉利、长城、广汽等国内主流整车厂商的供应商体系，成为上述主流整车厂商多款新车型的指定供应商。
在一汽-大众对供应商的质量控制方面，明鑫滕旭董事长庄俊鑫深有感触:“一汽-大众质保等团队每个月都会去供应商现场指导，参与过程控制。一汽大众对汽车真皮挥发性VOC物质的控制也是相当严格的。”据庄俊新介绍，他们建成了世界上最大的无铬鞣制工厂，占地面积超过2万平方米，70%的皮革产品都是无铬鞣制技术，以减少对环境和人的危害。与一汽-大众的合作对他们的环保意识和产品环保标准的提高起到了积极的推动作用。"
比如一汽-大众采购总监张明说:“如果把汽车厂比作一棵大树的树冠，一级供应商就是树干，二、三级供应商就是下面的树根。根深叶茂，根稳才能直。”
一汽-大众对整个供应链的控制和协助，使得他们的采购体系链条更加坚实。
创造新模式，寻求新发展
温州长江汽车电子有限公司成立于1980年，在德国、美国、巴西建立了海外R&D中心，5000多名员工分布在全球6个国家，为全球50多家主机厂和300多种车型供货。主要产品为开关和中控面板，其中开关占国内市场份额的31%，中控面板占国内市场份额的23%。是一汽大众最早的核心供应商之一。奥迪100开关从国产化到现在，多次被一汽-大众授予优秀供应商荣誉称号，是第一家与一汽-大众共同成长的供应商。
2020年，受疫情影响，温州长江湖北员工无法及时回到岗位。对此，一汽大众成立了156人的“防疫保产突击队”，帮助其复工复产。此举实现了上下游价值链的联动，开创了中国汽车产业供应链合作发展的新模式。
温州长江总经理朱毅说，当企业遇到困难时，一汽-大众第一个伸出援手，帮助企业复工复产。不仅如此，在他们与一汽大众多年的合作中，为温州长江提供了良好的发展机遇。“在产品开发阶段，通过引入一汽-大众的一系列技术、质量和试验验证标准，帮助我们完善了设计和试验验证体系，有效提升了产品开发质量。同时，一汽-大众每年组织我们参加多项管理工具和专业知识的集中培训，有效促进了我们管理水平和质量能力的提升。”朱毅说。
正是一汽-大众不同阶段的指导和帮助，温州长江从小到大，从国内到海外，业务从开关到主动安全迅速拓展。
近年来，为了增强供应链的可持续性，一汽-大众鼓励其供应商转型发展。温州长江作为一个成功的供应商，契合了一汽-大众目前的供应链战略，能够更好地配合主机厂的生产和开发。
主动变革，构建完善的供应链
“企业要发展，必须转型，否则没有生存的可能。2019年9月起，一汽-大众采购部从机构、人员、业务等方面进行了全面改革。比如备件采购变化最大，所有采购项目都要集中统筹控制，要在采购内部统筹控制。结合未来发展方向，对电动化、数字化、新能源、车联网等* *新业务进行了重新布局，成立了新的业务部门，从模具层面、零部件层面、供应商层面三个维度进行。”一汽-大众采购总监张明在接受采访时表示，“汽车供应链正在加速重塑，传统零部件供应商正在经历有史以来最大、最艰难的转型升级阵痛。要保证供应链的可持续发展，一汽大众要帮助供应商转型，帮助供应商提升。”
“今年采购部还结合新四化未来发展方向，对组织、人员、业务进行了全面的调整和优化。”张明主任介绍。为了尽快实现采购部“从模具、零部件、供应商三个方面打造全生命周期最佳供应链体系”的目标，在更高层次上推进企业改革大业，一汽-大众一直在深化与每一个层级、每一个供应商的沟通与合作，共同探索与成长，致力于树立汽车行业高质量发展的新标杆。
张明告诉记者，“随着行业的快速发展，为了避免核心零部件出现‘卡脖子’现象，主要零部件通常由2-3家供应商供应。供应商的能力水平参差不齐。对于能力较弱的供应商，将派团队到其现场，从供应商的体系建设、生产流程、管控能力等方面提供全方位的帮助。一汽-大众与供应商绝不是简单的买卖关系，而是希望以严格的标准培养合格的供应链体系。”
汽车产业产业链长，涉及多种领域。如何将这些复杂、动态的信息在第一时间内及时、自动、准确地传达给链条上的企业，决定了一汽-大众的速度和运营效率。改善的方式就是数字化，引领整个供应链首先实现数字化。除了物流信息，还包括供应商质量和绩效管理，这些都会直接记录在系统中。这样，数字化手段的推广，提高了一汽大众与供应商的合作效率。另一方面，供应链以数字化的方式透明化，也便于一汽-大众追溯到更长的供应链。尤其是在疫情的冲击下，供应链数字化带来的抗风险能力也凸显出来。
事实上，在5G、人工智能等新技术的影响下，汽车行业已经全面开启数字化转型，一汽大众也早已开始实施数字化转型。早在2017年，一汽-大众就发布了2025战略，提出了聚焦智能网联战略、数字化管理战略、新能源业务、R&D升级、全价值链运营五大战略。尤其是今年以来，一汽-大众内部大力推动数字化业务的发展。
2020年，中国汽车市场受到新冠肺炎疫情的冲击，销量水平远低于2019年同期。但一汽大众在今年的逆市中，却出人意料地实现了销量和市场份额的双增长。这不仅得益于一汽-大众强大的体系能力和销售能力，更是在疫情导致国内外零部件断供的形势下，多年积累的供应链能力更加凸显，成为特殊时期保障生产、促进市场的有力支撑。
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